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系统性变革|“系统观”是一个重要的思维框架
系统性变革|“系统观”是一个重要的思维框架
2021-11-30 - 1
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发表于2021-12-08 01:02:30.0

影响力测量有很多标签:混乱、昂贵,甚至不切实际。全球影响力投资网络(the Global Impact Investing Network, GIIN)对影响力投资者的年度调查显示,不成熟的测量实践是影响力投资市场发展的五大制约因素之一。但影响力的测量需要如此具有挑战性吗?

 

系统性变革! 只要大声说出这些词,我就会觉得自己是个行家,一个已经超越了老掉牙的慈善的精英。“系统性变革”这两个词体现了我们对规模化且持久的影响力的渴望:系统很大,如果你设法改变它们,它们将持续不断地产生影响力。既然如此,为什么还要做其他事情呢?

 

事情不这么简单。“系统性分析”是思考问题和获得解决方案的一种优雅并有效的方式,但“系统性变革”正在变成流行语炼狱的道路上加速前进。它是如此的有魅力,以至于每个人都想用它来表达一切。系统性变革正在成为一个用户可以随意定义的短语,但资助者呼吁系统性变革,所以执行者不得不争先恐后地让自己看起来正在做这件事。

 

在英语中,可能没有两个词的定义比“系统”和“变革”更宽泛。一旦一个短语有多重含义,它就不再是推动一致行动的有力方式。如果不同的意思层次能形成合力,帮助形成定义,就能增加一个词汇的丰富性,但它们通常会造成混乱:多种定义就像一匹匹烈马一样,一旦出了“马厩”,就很难回头。“影响力投资”这个名词就是一个例子。

 

但是,当你翻阅越来越多关于系统性变革思维的文献时,你会发现一些反复出现的主题:一个是需要对你所处理的问题“治本”(tackle the root causes)。另一个是,必须尽快组建一个广泛的联盟。最后,最突出的主题是,所涉及的系统因为所做的工作而被改变了(尽管在我读到的许多例子中,并没有明确说明到底是什么系统被改变了)。

 

单独或作为一个整体来看,这些主题都指出了系统性变革对于我们需要完成的工作来说是不太理想的范式的一些原因。

 


1要知道系统性变革是否发生、在多大程度上发生是非常困难的。

 

也许“不是所有重要的东西都可以被量化”( “not everything that matters can be counted”),但其实大多数重要的东西是可以的。如果你无法测量某个事物,也就很难改善它。

 

但是,以下来自一位所谓的系统性变革评估专家的阐述是我在文献中看到的典型内容:“测量系统性变革是在检测各部分之间的联系模式。它涉及到系统结构的质变,涉及到系统的适应性和韧性,涉及到集体努力所产生的协同作用,以及更多......”

 

就像我说的,要知道什么正在发生或什么没有发生太难了。

 


2“追本溯源”的思考反而会阻碍进展。

 

“根源”分析(“root cause” analysis )是大多数关于系统性变革讨论的一个共同特征,它是产生好点子,避免意外后果的一个绝妙工具。然而,为解决一个问题的所有根源所做的宽泛努力会使任何事情变成一个复杂的、难以复制的项目。它也可能使事情看起来如此不堪重负,从而导致瘫痪。无论系统性变革的努力多么成功,这种复杂化性使其难以被复制,使你只剩下一个“一次性项目”。

 

有很多好的理由可以解释为什么很多具有创造性且可规模化的解决方案完全绕过了“根本原因”。有时根本原因是难以解决的。例如,我们所做的工作中,许多问题的一个突出根源是功能失调的公共部门,而没有人能够在短期内解决这一问题。

 

尽管这一根源无法解决,为了发挥作用,我们还是要找到可行的解决方案。许多好的点子都绕过一些不会消失的根本原因,还有一些成功的解决方案都不会去关注根本原因。一个好的解决方案就像一条鱼,不管它所在的海里有多少浑浊和污染,它都可以在里面茁壮成长。

 


3系统性变革的协调工作…往最好了说,是让人忧虑的。

 

系统性变革文献的另一个主题是,必须有人组建一个大联盟来实现它。但这个人是谁呢?这是一个困难的角色:你必须得到别人的认可,并证明自己担得起这样的角色。这往往会导致一个真空,因此,资助者通常会接管这个角色。这是不可抗拒的,我们也没有办法。

 

特别是当我们接受了系统性变革的范式时,我们感到不得不用钱来介入,由于钱是行动者的生命线,所以大多数人都必须跟着我们的调子行动。我们成为事实上的指挥者,而我们并不擅长这个。“战略性慈善”(strategic philanthropy)可以作为这方面的一个例子。

 


4在大多数情况下,我们是在使用一个系统,而不是改变它。

 

大多数我所见过的最有影响力的想法都是利用现有系统作为扩散产品和服务的平台或渠道。这些想法不是在改变政府或市场,只是利用它们来推动影响力,更像是在利用系统,或者更委婉一点地说,是在使用这些系统。为了带来一些重要的东西,你可能会在某个系统上安装一些东西,但当你回头看时,它还是最开始的那个旧系统。
大多数时候,我们并没有以任何可察觉的方式真正改变系统。仅仅因为你设法推动政府发布一项明智的政策,甚至启动一个有效的项目,并不意味着你改变了系统。你利用了它,这令人称赞,也非常有效,但也就仅此而已。
 
01可规模化的解决方案
那么,是否有更好的方法呢?当然! 这个方法叫做“可规模化的解决方案”(scalable solutions)。这个短语在系统性变革的讨论中客串出现,但它实际上代表了一种本质上不同的方法,值得我们认真看待。
规模化(scaling)不仅仅是在你现在拥有的诊所的基础上再增加两个诊所,这只是“增长”(growing)。如果某个“可规模化的解决方案”有潜力在一个大问题上取得重要进展,那么“规模化”就是这个解决方案实现其全部潜力的遥远梦想。当随着时间的推移,影响力的曲线以可持续的方式急剧变陡,甚至呈现指数形增长时,这个解决方案就在“规模化”。

 

最棒的是,迄今为止,“可规模化的解决方案”这一短语大多局限于商界。我们仍然有机会对它进行足够严格的定义,使之变得有用。所以,我们开始着手吧。一个可规模化的解决方案包括五个方面:

 

一个推动和组织其方案的大概念;

一个将想法集中于特定结果的使命;

一个阐明想法和使命之间的联系的影响力理论(实现该成果的基本机制)

一个该理论的系统化和可复制的应用方法的模型;

一个用来确定谁将大规模地复制这个模式,谁将为所有的复制工作付费的战略。称前者为“规模化行动者”,后者为“规模化支付者”。

 

 

该模式的复制将扩大你的影响力,因此该模式本身必须具有内在的可规模化的特性。它需要在以下四个方面做到“足够”:

 

足够有效。如果没有强有力的影响力证据,任何人都不应该尝试扩大模式的规模,而且效果大小也很重要:收入增加3%,或识字率增加4%,可能都不值得理会。“有统计学意义”不等于“有意义”。

足够大的重要性。它解决的是一个大问题,对它的需求和它能派上的用场之间的重叠要足够大,以便在一个重要的问题上取得重要的突破。

足够简单,以至于规模化行动者可以做到。它需要是系统性的和可复制的。是的,但仅仅这样还不够。无论这个行动者是政府、企业还是NGO,你都需要找到有说服力的例子,说明这个行动者在类似的事情上做得很好。

足够便宜,以至于规模化支付者会付钱。无论是客户、政府还是大型援助机构,从购买炉子的母亲到决定你的卫生工作者提案的命运的财政部长,每个支付者都有一个价格点。你必须弄清楚这个价格点是什么,并加以利用。

 

 

以下是几个有前景的可规模化解决方案的例子,它们都来自不同的组织,现在正在规模化。

职业化的社区卫生工作者:政府既是规模化的行动者也是支付者。

现收现付(pay-as-you-go)的家庭太阳能:企业是规模化行动者,顾客是规模化支付者。

针对极端贫困的毕业计划:政府最终将成为规模化行动者和支付者(NGO和大型援助机构在此过程中提供了一个步骤的支持)。

“在适合的水平上教学”(Teach At The Right Level):一个简单的课堂实践可以提高每个孩子学到东西的机率。

 

哦,有一点很关键:如果没有一个或多个痴迷于规模化的组织来推动它,就没有可规模化的解决方案。解决方案不会自己去任何地方,模式只是一个模式:执行才是创造影响力的关键。社会部门的运作并不像一个影响力市场,你不能把一个想法倾倒在自来水管中,并期望它能扩散四方。在大多数情况下,如果你有一个想法,你就拥有它,如果你不把它推向规模化,就没人能做到。

 

虽然系统性变革的方法使人很难知道系统在多大程度上发生了变化,以及你在变革过程中的位置,但成功的可规模化的解决方案在其规模化的旅程中遵循一个共同的路径。这意味着你可以合理准确地展示进展。这种进展是以阶段为单位来体现的。

 

研发阶段:你是一个实验室。你从一个想法开始,尽可能快地进行迭代,把它变成一个系统的、可复制的模型。当你能提出一个有说服力的影响力案例,并且该模式是可规模化的(尽管现在要完全严格执行还为时过早),该阶段就完成了。

复制阶段:你越来越变为一个工厂,在继续迭代的同时,不断地复制你的模式。你在增长,但还不是规模化,同时你要搞明白所有的运营、系统、以及监测和评估,使你的模式能够最大限度地复制。当你使用随机对照试验(Randomized Controlled Trials, RCTs)或其他严谨的评估方法,为可规模化和影响力做了严格的论证后,你可以继续前进。这个阶段主要是关于人们所说的“直接交付”。

规模化:你主要参与其他工厂的生产,以及其他人的复制。你可能仍然是一个行动者,但你越来越专注于招募其他行动者,并帮助他们高质量地复制这个模式。

 

 


02大转变
我们将构成规模化的那种大幅度的、持续的影响力上升称之为“大转变”,这种大转变通常是在六种因素的某种组合下发生的。这些构成“大转变”的因素包括:

 

规模化行动者(Doer at Scale):当你逐步将重任交给规模化行动者时,无论是政府、企业还是其他非政府组织。找到规模化行动者应该是所有长期战略的核心问题。

规模化支付者:当项目由慈善事业(包括优惠债务和股权)过渡到你的规模化支付者时,无论是政府、大型援助机构还是客户。由于行动者主要是做他们被资助的事情,拥有规模化支付者必须与向规模化行动者的过渡同时发生。

模式:弄清楚如何使模式更简单、更便宜、更广泛地适用以及在影响力方面更有冲击力。

技术:当组织找到使用新兴技术的方法时,特别是移动和数字技术,覆盖范围扩大,交易成本降低,效率提高。

政策:随着组织的成长,当他们开始了解到政策的变化可以创造机会和降低障碍时,事情就开始变得像系统性变革一样。简而言之,是当他们学会如何进行自上而下的变革,以加速所有自下而上的势头的时候。同时,这时的组织已经足够大,政策制定者会注意到他们,并在意他们的想法。如果该组织是聪明的,他们已经认识了这些政策制定者,并在旅程的早期就让他们参与其中。

集体行动:最后,这部分应该让系统性变革的爱好者们感到高兴:当组织开始规模化他们的解决方案时,他们通常会与其他追求类似目标的行动者形成网络或合作。他们可能会加入现有的风潮,甚至试图开始一阵风潮。有时,拥有互补但不同的解决方案的组织也会加入。

 


03等等......你刚才说的是“系统性变革”吗?

当你开始取得一些重要的规模化进展时,它确实开始看起来像人们在系统性变革文献中谈论的东西。但关键的区别是,它是逐步形成的,由醉心于规模化的行动者组织驱动。他们以一种更有机的方式来驱动它,以满足他们的雄心和需求,因为他们全力以赴地在他们的服务对象的生活中取得最大的影响力。

 

举一个例子总会有帮助。职业社区卫生工作者(Professionalized Community Health Workers)的发展是一个关于可规模化解决方案的动人故事。在过去的四十年里,无数的社区卫生工作者(community health worker, CHW)项目被推出,作为向缺乏医生和诊所资源的人提供初级护理的一种方式。最终,这些社区卫生工作者项目大多未能成功,因为他们依靠的是缺乏足够支持且长期物资供应不足的志愿者。但在过去十年左右,一些组织,特别是越来越多的知名组织,如Last Mile Health、Muso、Partners in Health、Integrate、Living Goods和Amani—已经开发了常见的职业化社区卫生工作者(professionalized community health worker, PCHW)模式的各种变体。他们所有的卫生工作者都具备以下条件:

有工资,有证书:他们被当作专业人士对待。

具有专业人士的技能:他们训练有素,积极主动地工作,提供上门护理,治疗更宽范围的疾病(数字技术发挥了很大的作用)。

在实践中得到支持:建立系统以确保他们得到系统性的管理,并在他们的社区现场接受访问和指导(这里也有数字技术的身影)。

得到供应:他们可靠地获得所需的药品和材料(这里也有数字技术)。

 

职业化的社区卫生工作者是一个明显可规模化的解决方案。它可以被简单地描述成:

 构想:职业化的社区卫生工作者。使命:拯救生命。

影响力理论:如果我们把职业化的社区卫生工作者放在现场,他们将提供高质量的出门可及的服务,生命将得到拯救。

模式:“4S”模式

战略:行动者=政府;支付者=政府

 

而且,它满足了所有可规模化的解决方案的要求:

 

所有的不同变体都采用完整描述的系统性模型的形式。

所有这些组织都认识到只有在政府作为行动者和支付者的情况下(有时得到大型援助机构的支持),这才能规模化。

有很多涌现出的影响力证据,其中一些是很惊人的。

它足够大:没有理由相信它对大多数试图提供初级保健的政府不起作用。

它足够简单:大多数政府目前在运行比它复杂的项目。

它足够便宜:成本与大多数目标国家为初级保健支付的费用相一致。许多国家都意识到,职业化社区卫生工作者的影响力和覆盖面应该得到资源的重新分配,而大型援助机构也越来越有兴趣帮助政府支付。

 

有了可复制的模式,几乎所有的领导者组织都遵循了一个可识别的“规模化之旅”的剧本。他们对自己的模式进行迭代,以推动规模化,以各种可以想象的方式拥抱数字技术,并有效参与国家和地区的政策制定。

 

也许最酷的事情是,他们自行组织成一个元组织(meta-organization),名称为“社区健康影响力联盟”(Community Health Impact Coalition, CHIC)。CHIC是涌现出来的,由行动者自己创造的。它是围绕着一套有效的职业化社区卫生工作者(PCHW)模式的明确原则组织起来的,如果你想加入,你需要签署同意这些原则。它现在有了自己的员工,并且已经成为一个追求共享的研究、政策和资金议程的工具。它也成为分享最佳实践的一种方式,并吸引了像Medic Mobile(数字健康工具)和Village Reach(优化供应链)这样的支持性组织。CHIC的一个奇妙的连带作用是,成员们意识到,资金不是一个零和游戏。他们开始把其他人介绍给他们的资助者,这产生了吸引更多资金的效果。

 

这就是职业化社区卫生工作者的故事,一个在非洲和其他地区真正成功的解决方案。可规模化的解决方案和系统性变革方法最终会让你在类似的地方着陆,对它着迷的组织在多个国家规模化其模式的例子表明,可规模化的解决方案可以达到多大的速度和效率。而对于大多数可规模化的解决方案,最重要的是规模化行动者。我们不会在短时间内从根本上改变这些行动者,不管是低效的政府、低效的市场,还是陷入功能紊乱的大型国际NGO/大型援助组织(BINGO/Big Aid)的错综复杂的关系中。即使我们无法改变他们,我们也必须利用他们。

 

我在说我认为我们不应该尝试改变系统吗?当然不是!系统性变革是高尚的,也很有必要。只是,我们把这两者混为一谈,对自己没有好处。有时,通过痛苦和长期的努力,我们确实能够修复一个功能失调的大系统,而且我们必须不断努力。无论需要多长时间,我们确实需要对医疗、能源、教育、治理和工业等系统进行改造,使它们真正为所有人的利益而工作。最终,所有可规模化的解决方案都需要一个自上而下的有利环境来实现其全部潜力。

 

不过,与此同时,我们需要大规模地改变生活。我们有机会通过可规模化的解决方案来实现大事,而将其与系统性变革联系在一起并无帮助。甚至可以说,对可规模化解决方案的关注将使真正的系统性变革更快发生,当自下而上的动能遇到自上而下的加速器时,神奇的事情会发生。但与此同时,我们必须利用那些我们暂时无法改变的东西。你必须在你所在的海里游泳,而不是在你希望所在的海里游泳。

 

 


来源:SSIR官网,首发于2021年4月8日

原标题:We’re Beating Systems Change to Death

作者:凯文·斯塔尔领导穆拉戈基金会(Mulago Foundation)和雷纳·阿恩霍尔德奖金项目(Rainer Arnhold Fellows Program)。

 


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